Anotações do livro – O jogo infinito – Simon Sinek

Aproveito para “postar” trechos que separei da leitura do livro “O jogo infinito”, de Simon Sinek.

Recomendo a leitura do livro completo.

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Ao longo da história da humanidade, é fácil notar os benefícios do pensamento infinito. A ascensão de grandes sociedades, os avanços na ciência e na medicina e a exploração espacial, tudo isso aconteceu porque grandes grupos de pessoas, unidos numa causa comum, optaram por colaborar mesmo sem um objetivo claro em vista. Se um foguete destinado a alcançar as estrelas caía, por exemplo, nós imaginávamos o que tinha dado errado e tentávamos de novo… e de novo… e de novo. E, mesmo depois de obtermos êxito, seguíamos em frente. E fazíamos essas coisas não pela promessa de um bônus no final do ano; nós as fazíamos porque sentíamos que estávamos contribuindo para algo maior que nós mesmos, algo cujo valor perduraria muito além de nossa vida. Apesar de todos os seus benefícios, atuar com uma visão infinita, de longo prazo, não é fácil. Exige um esforço real. Como seres humanos, somos naturalmente inclinados a buscar soluções imediatas para problemas incômodos e a priorizar vitórias rápidas para satisfazer nossas ambições.

Quando dizemos que “As pessoas são mais importantes que o lucro”, frequentemente encontramos resistência. Muitos daqueles que controlam o sistema em vigor hoje, nossos atuais líderes, nos chamam de ingênuos e dizem que não compreendemos a “realidade” de como o mundo dos negócios funciona.

O tipo de mudança que estou defendendo não é fácil. Mas é possível. Com bons líderes – grandes líderes –, essa visão pode ganhar vida. Grandes líderes são aqueles que pensam além do antagonismo entre “curto prazo” e “longo prazo”. São aqueles que sabem que não se trata do próximo trimestre ou da próxima eleição; trata-se da próxima geração. Grandes líderes preparam suas organizações para terem sucesso mesmo após sua morte, e, quando fazem isso, os benefícios – para nós, para os negócios e até para os acionistas – são extraordinários.

Se acreditarmos num mundo no qual nos sintamos inspirados, seguros e realizados a cada dia, e se acreditarmos que são os líderes que podem nos outorgar essa visão, então é nossa responsabilidade coletiva encontrar, orientar e apoiar as pessoas que assumirão o compromisso de nos guiar por um caminho que mais provavelmente nos levará a essa visão. E um dos primeiros passos é aprender o que significa liderar no Jogo Infinito.

Como é possível vencer quase todas as batalhas, dizimar seu inimigo e ainda assim perder a guerra?

Se existirem pelo menos dois jogadores, existe um jogo. E há dois tipos de jogo: os finitos e os infinitos. Jogos finitos são disputados por jogadores conhecidos. Eles têm regras fixas e um objetivo de comum acordo que, ao ser alcançado, encerra o jogo. O futebol, por exemplo, é um jogo finito.

Já os jogos infinitos têm jogadores conhecidos e desconhecidos. Não existem regras precisas ou acordadas. Embora possa haver convenções ou leis que regulem como os jogadores vão se comportar, dentro desses limites amplos eles podem agir como bem entenderem. E, se decidirem romper com as convenções, sem problema. Cabe totalmente a cada jogador decidir como vai jogar. Além disso, a maneira como o jogo é desenvolvido pode mudar a qualquer momento, por qualquer motivo. Jogos infinitos têm horizontes temporais infinitos. E, como não existe uma linha de chegada, tampouco um fim prático do jogo, não há como “vencer”. Num jogo infinito, o objetivo primordial é continuar em campo e perpetuar o jogo.

Quando somos líderes com uma mentalidade finita num jogo infinito, temos todo tipo de problema. Os mais comuns são o declínio da confiança, da cooperação e da inovação. Por outro lado, liderar com uma mentalidade infinita num jogo infinito nos faz avançar em uma direção melhor.

O jogo dos negócios se enquadra na definição de um jogo infinito.

Em jogos finitos, existe uma única métrica, de comum acordo, que diferencia um vencedor e um perdedor, como número de gols marcados, medidas de velocidade ou força. Em jogos infinitos há múltiplas métricas, por isso é impossível definir um vencedor.

Para sermos bem-sucedidos no Jogo Infinito dos negócios, temos que parar de pensar em quem vence ou em quem é melhor e começar a pensar sobre como montar empresas que sejam fortes e saudáveis para permanecer no jogo por muitas gerações.

O verdadeiro valor de uma empresa é medido pelo desejo que outros têm de contribuir para que ela continue a ter sucesso, não apenas durante o tempo em que eles (os membros da empresa) ainda estão aqui, mas bem além de sua presença. Enquanto um líder com mentalidade finita trabalha para obter de seus funcionários, clientes e acionistas algo que os faça atingir métricas arbitrárias, o líder com mentalidade infinita trabalha para garantir que seus funcionários, clientes e acionistas continuem inspirados a continuar contribuindo com seu esforço, suas carteiras e seus investimentos. Jogadores com mentalidade infinita querem deixar suas organizações em melhor situação do que aquela em que as encontraram.

Jogadores de mentalidade finita tendem a seguir padrões que os ajudem a alcançar seus objetivos pessoais sem atentar para os efeitos que possam causar. Perguntar “O que é melhor para mim?” é um modo finito de pensar. Já perguntar “O que é melhor para nós?” é um modo de pensar infinito. Uma empresa construída para o Jogo Infinito pensa de modo infinito. Considera o impacto de suas decisões em seu pessoal, em sua comunidade, na economia, em seu país e no mundo. Faz essas coisas para o bem do jogo.

Um líder com mentalidade finita usa o desempenho da empresa para demonstrar o valor da própria carreira. Um líder de mentalidade infinita usa sua carreira para aumentar o valor da empresa a longo prazo… e apenas parte desse valor se mede em dinheiro.

Como os líderes de mentalidade finita põem um foco desequilibrado nos resultados a curto prazo, frequentemente empregam qualquer estratégia ou tática que os ajude a manter esses números. Algumas de suas opções favoritas incluem reduzir investimentos em pesquisa e desenvolvimento, um corte extremo nos custos (por exemplo, rodadas constantes de demissões, opção por ingredientes mais baratos e de menor qualidade nos produtos, manipulação no processo de fabricação ou no controle de qualidade) e crescer mediante aquisição e recompra de ações. Essas decisões podem, por outro lado, abalar os valores da empresa. As pessoas começam a se dar conta de que nada nem ninguém está seguro. Em resposta, alguns passam, instintivamente, para o modo de autopreservação. São capazes de reter informações, esconder erros e operar de maneira mais cautelosa, evitando correr riscos. Para se proteger, não confiam em ninguém. Outros apostam na mentalidade “apenas os melhores sobrevivem”. Suas táticas podem se tornar extremamente agressivas. Seu ego fica descontrolado. Eles aprendem a manipular a hierarquia para serem bem-vistos pela liderança enquanto, em alguns casos, sabotam os próprios colegas. Independentemente de estarem num modo de autopreservação ou autopromoção, a soma de todos esses comportamentos contribui para um declínio geral da cooperação em toda a empresa, o que também leva à estagnação de quaisquer ideias realmente inovadoras.

Uma Causa Justa não é o mesmo que um porquê. Um porquê vem do passado. É uma história de origem, uma declaração de quem somos – a soma total de nossos valores e nossas crenças. Uma Causa Justa tem a ver com o futuro. Define para onde estamos indo. Descreve o mundo no qual esperamos viver e que nos comprometemos a ajudar a construir. Todo mundo tem seu porquê (e todos podem descobrir qual é o seu porquê se decidirem desenterrá-lo), mas não necessariamente uma Causa Justa própria; nós podemos optar por nos juntarmos à de outra pessoa. De fato, podemos dar início a um movimento ou optar por aderir a um e fazer dele nosso também. Diferentemente de um porquê, que é individual e particular, podemos defender mais de uma Causa Justa. Nosso porquê é fixo e não pode ser mudado. Mas, como uma Causa Justa tem a ver com algo que ainda não foi construído, não sabemos a forma que vai assumir. Podemos trabalhar incansavelmente em sua construção pelo tempo que desejarmos e fazer constantes melhorias ao longo do caminho.

Uma Causa Justa tem que ser: A favor de algo – afirmativa e otimista Inclusiva – aberta a todos que queiram contribuir Direcionada a prestar serviço – para o benefício primário de outros Resiliente – capaz de resistir a mudanças políticas, tecnológicas e culturais Idealista – grande, ousada e inatingível.

Uma Causa Justa é uma visão específica de um futuro que ainda não existe; um futuro tão atraente que muitos estão dispostos a fazer sacrifícios para ajudar a avançar em direção a essa visão. Chamamos isso de “visão” porque necessariamente precisa ser algo que nós “vemos”.

No Jogo Infinito dos negócios, uma Causa Justa tem que ser mais do que apenas um produto ou um serviço. Produtos e serviços são algumas das coisas que usamos para levar adiante a Causa, não são eles mesmos a Causa. Se identificarmos a Causa como nosso produto, então toda a existência de nossa organização dependerá da sua relevância. Qualquer tecnologia nova pode tornar nossos produtos, ou nossa Causa, ou toda a empresa, na verdade, obsoletos da noite para o dia. As ferrovias americanas, por exemplo, estavam entre as maiores empresas do país. Até que avanços na tecnologia automotiva e uma rede rodoviária ofereceram ao povo uma alternativa mais rápida e às vezes mais barata do que o trem. Se as ferrovias definissem sua necessidade de existir em termos relacionados ao transporte de pessoas e de coisas, e não ao próprio avanço, poderiam hoje ser donas dos maiores fabricantes de automóveis ou de companhias aéreas. Editores priorizaram a si mesmos no mercado de livros em vez de ver nele uma forma de difundir ideias, e assim perderam a oportunidade de capitalizar em novas tecnologias para levar adiante sua causa. Poderiam ter inventado a Amazon ou o leitor digital. Se a indústria fonográfica tivesse se definido como compartilhadora de música em vez de vendedora de discos, fitas e CDs, teria se saído melhor num mundo de streaming digital. Ao se definir como uma causa maior do que os produtos que vendia, poderia ter inventado serviços como o iTunes ou o Spotify. Mas não o fez… e agora está pagando o preço. Mercados sobem e caem, pessoas vêm e vão, tecnologias evoluem, produtos e serviços se adaptam aos gostos dos consumidores e às demandas do mercado. Precisamos de algo mais permanente para nos mobilizar. Algo que seja capaz de resistir a mudanças e crises. Para nos mantermos no Jogo Infinito, nossa Causa precisa ser durável, resiliente e atemporal.

Imagine-se saindo de casa uma manhã e vendo seu vizinho colocando várias malas no carro. “Para onde vai?”, você pergunta. “Estou saindo de férias”, responde ele. “Que maravilha! Mas para onde está indo?”, você insiste, curioso. “Eu já disse, férias”, ele torna a responder. “Isso eu entendi, mas para onde vai?” Exasperado, seu vizinho responde novamente: “Eu já disse, FÉ-RI-AS!”5 Constatando que sua pergunta não vai lhe trazer a resposta que está buscando, você tenta outra estratégia. “Está bem, mas como planeja chegar ao lugar onde vai passar suas férias?” Imediatamente seu vizinho descreve seu plano: “Vou pegar a autoestrada I-90. Minha meta é dirigir 500 quilômetros por dia.” Se a pergunta for “Qual é a Causa de sua empresa? Para que ela existe?” e a resposta for “crescimento”, é a mesma coisa que seu vizinho responder “férias” à pergunta “Para onde vai?”. Os líderes dessas empresas voltadas para o crescimento podem ficar repetindo suas estratégias e seus objetivos, mas isso é o mesmo que explicar que estrada e quantos quilômetros planejamos percorrer em direção às férias; não traça um quadro de por que está indo para lá, afinal, ou aonde espera chegar. Não fornece um contexto ou propósito maior para esse crescimento. O dinheiro serve como combustível para levar adiante uma Causa, não é uma Causa em si. E o crescimento da sua empresa serve o mesmo propósito. Assim como não compramos um carro simplesmente para podermos comprar gasolina, as empresas também têm que oferecer mais valor do que o de sua capacidade de fazer dinheiro. Como um carro, uma organização tem mais valor para todos os seus integrantes quando nos leva a um lugar aonde, se não fosse por ela, não seríamos capazes de chegar. Esse lugar onde queremos chegar é a Causa Justa.

Crescimento é consequência, não Causa. É um resultado, não uma razão de ser. Quando temos uma Causa Justa, estamos dispostos a sacrificar nossos interesses para levá-la adiante. Quando pensamos que dinheiro ou crescimento são a Causa, é mais provável que estejamos sacrificando outros ou a própria Causa para proteger tais interesses. Além do mais, nada pode crescer para sempre.

Um programa de responsabilidade social corporativa, ou CSR, não é uma Causa Justa. E uma empresa não pode ser considerada inspirada numa causa só porque patrocina caminhadas, faz doações para a caridade ou dá folga aos funcionários para que se voluntariem para alguma finalidade. Nem é movida por uma causa só porque doa seus produtos a quem não tem recursos para adquiri-los. Os programas de CSR são, na maioria, linguagem de negócios para o ato de doar para a caridade. E, embora adotar um programa de CSR seja ótimo e recomendável, é apenas uma fração do que a empresa faz.

O que aconteceu com a Walmart é algo recorrente em empresas de capital aberto, mesmo as movidas por uma Causa.4 Sob pressão de Wall Street, executivos de mentalidade finita são promovidos às mais altas posições de liderança quando o que realmente se necessita é de um líder visionário, de mentalidade infinita. Steve Ballmer, como já comentamos, foi um desses exemplos. John Sculley, que substituiu Steve Jobs na Apple em 1983, foi outro. Em vez de continuar a levar a Causa adiante, Sculley estava mais preocupado em competir com a IBM. O prejuízo que ele causou à cultura da empresa comprometeu seriamente a capacidade de inovação da Apple. Em 2000, depois de ter sido preterido para o cargo de CEO na GE, Robert Nardelli assumiu o título na Home Depot (seu apelido na GE era “Little Jack”, de tanto que ele imitava e tentava suceder Jack Welch como CEO). Seu incansável ímpeto no sentido de cortar custos quase destruiu a cultura de inovação na Home Depot. Em 2004, o executivo-chefe de operações, o COO Kevin Rollins, substituiu Michael Dell como CEO da Dell. Focado em crescimento, ele presidiu a maior onda de demissões na história da empresa, um crescimento nas reclamações dos clientes e uma investigação da SEC relativa a questões de contabilidade. Esses homens eram todos executivos aptos e talentosos. No entanto, sua mentalidade finita os deixava mal qualificados para o cargo. Na verdade, Sculley, na Apple, e Rollins, na Dell, causaram tanto dano a suas respectivas organizações que seus predecessores de mentalidade mais infinita Steve Jobs e Michael Dell foram trazidos de volta para arrumar a casa. O problema não está em quão aptos sejam os executivos no momento em que assumem como CEOs. O problema está em se eles têm a mentalidade certa para o cargo que estão recebendo.

A ausência de um padrão claro para o papel e as responsabilidades de um CEO nas empresas é um dos motivos pelos quais encontramos demasiados líderes jogando o jogo finito quando deveriam pelo menos estar pensando no Jogo Infinito. Em muitos casos, o fato é que seu título não os preparou adequadamente para o emprego que têm. A palavra “executivo” não nos diz pelo que um CEO é responsável. Palavras importam. Elas dão uma direção e um significado às coisas. Use as palavras erradas e as intenções mudam e as coisas não correm necessariamente como se espera ou se deseja. Por exemplo: Martin Luther King Jr. disse “Eu tenho um sonho” em seu discurso, não “Eu tenho um plano”. Não há dúvida de que ele precisava de um plano. Sabemos que ele se reunia com várias pessoas para discutir esse plano. Mas, como “CEO” do Movimento pelos Direitos Civis, King não era o responsável por fazer o plano. Era o responsável pelo sonho e de se assegurar que os responsáveis pelo plano trabalhassem para levar o sonho adiante. A general Lori Robinson – a oficial feminina de mais alta patente na história militar dos Estados Unidos ao se reformar da Força Aérea em 2018 – explica que a responsabilidade da pessoa de mais alta hierarquia numa organização é olhar para além da organização. “Eu olharei para cima e para fora. Preciso que vocês olhem para baixo e para dentro”, é como ela enquadrava sua responsabilidade toda vez que assumia um novo comando.5 Se a pessoa de mais alta hierarquia precisa olhar “para cima e para fora”, precisamos que seu título ajude a enquadrar sua principal responsabilidade. Líderes no Jogo Infinito estarão melhor equipados para cumprir com suas responsabilidades se compreenderem que estão atuando no papel de um executivo-chefe de visão, ou CVO (Chief Vision Officer). Essa é a principal função de quem que está na linha de frente. É o defensor, comunicador e protetor da visão. Sua tarefa é assegurar que todos compreendam claramente qual é a Causa Justa e que todos os outros executivos dirijam seus esforços no sentido de fazer essa Causa avançar dentro da organização. Não é que um líder de mentalidade infinita esteja totalmente despreocupado em relação aos interesses finitos da empresa. Na verdade, como guardião da Causa, assumem a responsabilidade por decidir quando os custos finitos de curto prazo são aceitáveis para fazer avançar a visão infinita. Eles pensam além da linha de chegada. Como o jogador infinito definitivo, o CVO tem que ir para cima e para fora.

Um CVO não é um cargo operacional ou financeiro. Enquanto um CVO pensa para cima e para fora, CFOs e COOs focam para baixo e para dentro. Um exige o olhar fixo no horizonte infinito, o outro requer os olhos fixos no plano de negócios. Um vislumbra o futuro muito distante, abstrato. O outro vê os próximos passos num período de tempo tangível e próximo. Essa é uma das razões pelas quais as melhores organizações são frequentemente administradas em conjunto. A combinação do guardião da visão (CVO) com o CFO ou o COO é uma parceria de aptidões complementares. Temos mais probabilidade de conseguir essa parceria se ajustarmos as hierarquias formais em nossas empresas de modo que promovam a mentalidade certa para o propósito da missão. Isso significa que precisamos parar de ver o CEO como o cargo mais alto na hierarquia e o CFO ou o COO como o segundo em comando e começar a pensar neles com parceiros vitais numa causa comum. Cada um tem sua função na empresa, e é impossível que uma única pessoa tenha todas essas capacidades simultaneamente (motivo pelo qual eles precisam uns dos outros). É só pensar em como Steve Ballmer, John Sculley e Kevin Rollins prosperaram quando estavam trabalhando ao lado de parceiros com mentalidade mais infinita. Embora o CVO esteja frequentemente sob os holofotes, e embora o CVO frequentemente seja o mais louvado, ao menos publicamente, todos os jogadores têm que abrir mão do ego e ter em mente que essa é uma parceria de confiança. O CVO sabe que não pode, sozinho, levar adiante a visão e que precisa de alguém do tipo que Michael Dinkins descreveu. O COO ou o CFO sabem que suas aptidões podem funcionar em maior escala e com maior significado se forem aplicadas para ajudar a levar adiante uma Causa Justa infinita; algo maior do que eles mesmos ou a própria empresa.

Alguns dirão que minha visão – de que o propósito de uma empresa não é só o de fazer dinheiro, mas o de perseguir uma Causa Justa – é ingênua e anticapitalista. Em primeiro lugar, insisto que todos nós sejamos cautelosos com o mensageiro. Minha suposição é que os que mais veementemente defendem as ideias de Friedman, e muitas das práticas de negócios correntes e aceitas que ele inspirou, são os que mais se beneficiam delas. Mas negócios nunca foram apenas para ganhar dinheiro. Como disse Henry Ford: “Um negócio que nada faz além de ganhar dinheiro é um péssimo negócio.”4 Empresas existem para levar algo adiante – tecnologia, qualidade de vida ou qualquer outra coisa com o potencial de facilitar ou incrementar nossa vida de algum modo. Que pessoas estejam dispostas a pagar por aquilo que uma empresa tem a oferecer é simplesmente prova de que recebem ou extraem algum valor desses produtos ou serviços. O que significa que quanto mais valor uma empresa oferece, mais dinheiro e mais combustível terá para avançar. Capitalismo tem a ver com mais do que prosperidade (medida em vantagens e benefícios, dólares e centavos); tem a ver também com progresso (medido em qualidade de vida, avanços tecnológicos e a capacidade que a espécie humana tem de viver e trabalhar junta e em paz).

Como disse o rei Luís XV da França em 1757, “Après moi le déluge”, isto é: “Depois de mim, o dilúvio.” Em outras palavras, o desastre que se seguirá depois que eu for embora será problema seu, não meu. Um sentimento que parece ser compartilhado por um grande número de líderes finitos hoje em dia.

Não existe crescimento constante nem qualquer regra que diga que crescimento em alta velocidade é necessariamente uma grande estratégia para montar uma empresa que dure. Enquanto um líder de mentalidade finita vê como objetivo o crescimento rápido, um líder de mentalidade infinita vê o crescimento como uma variável ajustável. Às vezes é importante diminuir, estrategicamente, o ritmo de crescimento para ajudar a garantir um longo prazo seguro, ou simplesmente para assegurar que a organização esteja preparada para resistir às pressões adicionais que vêm junto com um crescimento rápido.

Entre as décadas de 1950 e 1970, o conceito de “previsibilidade” foi considerado crucial em múltiplas instituições. Equipes de “futuristas” foram acionadas para examinar políticas tecnológicas e tendências culturais, para prever seu impacto futuro e se preparar para ele. (Essa prática pode ter ajudado a Garmin a se adaptar aos avanços da tecnologia na telefonia móvel em vez de ser obrigada a reagir.) Até mesmo o governo federal dos Estados Unidos entrou nessa. Em 1972, o Congresso criou o Escritório de Avaliação Tecnológica especificamente para examinar o impacto a longo prazo das propostas legislativas. “Estão começando a se dar conta de que a legislação permanecerá nos livros durante vinte ou cinquenta anos antes de ser revista”, disse Edward Cornish, presidente da Sociedade do Mundo Futuro, “e eles querem ter certeza de que o que fizerem agora não terá impacto negativo daqui a alguns anos”. No entanto, o projeto foi abandonado na década de 1980, pois algumas pessoas no governo consideravam um desperdício de dinheiro tentar “prever o futuro”. O escritório foi fechado oficialmente em 1995. Apesar de atualmente ainda existirem futuristas no mundo dos negócios, eles comumente são encarregados de ajudar uma empresa a prever tendências que possam ser usadas no mercado, e não a avaliar o impacto futuro de escolhas atuais. Líderes focados no finito frequentemente são avessos a sacrificar ganhos no curto prazo (mesmo se a coisa certa for pensar nos ganhos do futuro), porque ganhos no curto prazo têm mais visibilidade no mercado. E a pressão que essa mentalidade exerce para que outros na empresa foquem o curto prazo costuma vir em detrimento da qualidade dos serviços ou produtos que compramos. É exatamente o contrário daquilo a que Adam Smith se referiu. Se a comunidade de investidores seguisse a filosofia de Adam Smith, estaria fazendo tudo que pudesse para ajudar as empresas nas quais investiu a fazer o melhor produto possível, oferecer o melhor serviço possível e deixar a empresa o mais forte possível. Isso é que é bom para o consumidor e para a riqueza das nações. E, se os acionistas fossem realmente os donos das empresas nas quais investiram, agiriam dessa forma. Mas, na realidade, eles não agem como proprietários. Agem mais como arrendatários.6 Considere como dirigimos de modo diferente um carro que é nosso se comparado a um carro alugado, e subitamente ficará claro por que acionistas parecem estar mais focados em chegar aonde querem ir, sem se preocupar muito com o veículo que os levará até lá.

Se nosso objetivo é construir empresas capazes de se manter jogando durante várias gerações, então temos que automaticamente parar de pensar nos acionistas como proprietários, e os executivos têm que parar de pensar que seu trabalho é destinado somente a eles, os acionistas. Uma maneira mais saudável de os acionistas verem a si mesmos é como contribuidores, seja seu foco no curto ou no longo prazo.

Os executivos também precisam tornar a se ver como servidores de grandes instituições que servem a todos os acionistas. O impacto disso serve às intenções, às necessidades e aos desejos de todos os envolvidos no sucesso de uma empresa, e não só aos de alguns poucos.

Em 2018, Larry Fink, fundador, presidente e CEO da Black Rock, causou certa comoção no mercado financeiro quando escreveu uma carta aberta a todos os CEOs intitulada “Propósito & Lucro”. Nela, ele insta líderes a montarem suas empresas com objetivos mais ideológicos do que de ganhos financeiros no curto prazo. “Sem um senso de propósito”, explicou ele, “nenhuma companhia, seja de capital aberto ou não, pode atingir seu potencial pleno. No fim, perderá de acionistas-chave a licença para operar. Sucumbirá às pressões de curto prazo para distribuir o lucro e, no processo, sacrificará investimentos na capacitação de funcionários, em inovação e em despesas de capital que são necessárias para o crescimento a longo prazo”. A Black Rock, aliás, é a maior firma de gestão de ativos no mundo, com mais 6 trilhões de dólares sob seu cuidado. Embora o chamado para as companhias adotarem um senso de propósito não seja novo, quando alguém com a posição de Larry Fink no mundo das finanças abraça o conceito tão publicamente, isso faz a questão passar de artigos, livros e conversas junto ao bebedouro para dentro dos muros do palácio.

Esse sistema finito que temos hoje vai se exaurir de vontade e de recursos. Isso sempre acontece. Sempre. Apesar de alguns poderem enriquecer por enquanto com dinheiro e poder, o sistema não pode sobreviver sob o próprio peso. Se a história e quase toda quebra de bolsa for algum indicador, o desequilíbrio é uma merda. Os ventos estão mudando. Tornou-se socialmente aceitável questionar alguns dos princípios do capitalismo de Friedman. E continua a haver um crescente desconforto em relação a essa devoção a sua definição da responsabilidade nos negócios. Organizações como Conscious Capitalism, B Corp, B Team e outras estão promovendo ativamente ideias como a teoria dos acionistas ou o tripé da sustentabilidade para desafiar as ideias de Friedman. E os heróis das décadas de 1980 e 1990, como Jack Welch, estão perdendo seu brilho e apelo. Está mais do que evidente que precisamos de uma nova definição de responsabilidade nos negócios, algo que se alinhe melhor com a ideia de que os negócios são um jogo infinito. Uma definição que entenda que dinheiro é um resultado, não um propósito. Que dê aos funcionários e às pessoas que os lideram o sentimento de que seu trabalho tem um valor que transcende o do dinheiro que ganham para si mesmos, suas empresas e seus acionistas. Friedman propôs que um negócio tem apenas uma responsabilidade, o lucro; uma visão muito finita do que é um negócio. Precisamos substituir a definição de Friedman por uma que vá além do lucro e considere o dinamismo e as facetas adicionais que fazem o negócio funcionar. Para aumentar o valor infinito de nossa nação, de nossa economia e de todas as empresas que participam do jogo, a definição de responsabilidade nos negócios tem que: 1. Levar adiante um propósito: oferecer às pessoas um senso de pertencimento e de que sua vida e seu trabalho têm um valor que transcende o do trabalho físico. 2. Proteger as pessoas: operar nossas companhias de um modo que proteja as pessoas que trabalham para nós, nossos clientes e o meio ambiente em que vivemos e trabalhamos. 3. Gerar lucro: o dinheiro é o combustível para levar adiante as duas primeiras responsabilidades.

Os três pilares – levar adiante um propósito, proteger as pessoas e gerar lucro – são essenciais no Jogo Infinito.

Dentro de uma organização, uma companhia tem que prover a proteção de seu pessoal por meio de uma cultura na qual os trabalhadores se sintam psicologicamente seguros e percebam como seu empregador os trata como seres humanos. Queremos saber que a companhia está investindo em nosso crescimento assim como no seu próprio. Ninguém deveria ir para o trabalho com medo de uma rodada anual de demissões em massa simplesmente porque a empresa errou numa projeção arbitrária. Uma empresa pode prover segurança e proteção aos que estão fora de seus muros ao considerar como a fabricação de seus produtos e a matéria-prima que escolheu podem impactar as comunidades nas quais esses produtos são feitos ou vendidos.

Traduzido em linguagem de negócios, os objetivos de uma empresa precisam se alinhar com os objetivos das pessoas, não apenas com os dos acionistas. Se queremos que nosso trabalho beneficie a nós, nossos colegas, nossos clientes, nossas comunidades e o mundo, então o certo é trabalhar em empresas cujos valores e objetivos se alinhem com os nossos. E, se não se alinham, podemos exigir que o façam. Qualquer um que dê seu sangue, seu suor e suas lágrimas para levar adiante os objetivos de uma empresa tem o direito de se sentir valorizado por sua contribuição e sua participação nos frutos de seu trabalho.

Faz sentido o fato de que tantos líderes, mesmo alguns dos mais bem-intencionados, perguntem frequentemente: “Como posso conseguir o melhor de meus funcionários?” No entanto, essa pergunta tem uma falha. Ela não tem como objetivo ajudar nossos funcionários a ficarem mais fortes, e sim extrair mais deles. Pessoas não são toalhas molhadas, das quais podemos espremer cada gota de desempenho. As respostas a essa pergunta podem produzir mais resultados por algum tempo, mas muitas vezes isso é às custas de nosso pessoal e da cultura de trabalho no longo prazo. Essa abordagem nunca vai suscitar os sentimentos de amor e comprometimento.

Uma pergunta melhor a ser feita é: “Como posso criar um ambiente no qual meus funcionários possam trabalhar com o melhor que eles têm naturalmente?” Muito frequentemente, quando o desempenho cai, a primeira coisa que fazemos é culpar as pessoas.

Líderes trabalharão com afinco para criar esses ambientes quando os ensinamos como priorizar seu pessoal em vez dos resultados. E essa é a verdadeira definição de liderar. O custo de um gerente usar seu tempo para andar pelos corredores e perguntar a seus funcionários como eles estão indo… e de dar atenção às respostas… é absolutamente zero.

Em qualquer jogo, sempre são necessárias duas moedas para se jogar: vontade e recursos. Recursos são tangíveis e facilmente mensuráveis. Quando falamos de recursos, normalmente queremos dizer dinheiro. Dependendo das preferências de uma organização ou dos padrões vigentes no dia, esses recursos podem ser contados de várias maneiras – receitas, lucro, EBITDA, EPS, fluxo de caixa, capital de risco, capital privado, preço das ações, etc. Recursos geralmente vêm de fontes externas, como clientes ou investidores, e representam a soma de todas as métricas financeiras que contribuem para a saúde de uma empresa. Vontade, no entanto, é intangível e mais difícil de ser mensurada. A vontade são os sentimentos que as pessoas têm quando vão para o trabalho. Vontade abrange moral, motivação, inspiração, comprometimento, desejo de se engajar e de oferecer um esforço incondicional, e assim por diante. Ela geralmente vem de fontes internas, como a qualidade da liderança e a clareza e a força da Causa Justa. A vontade representa a soma de todos os elementos humanos que contribuem para a saúde de uma organização. Todos os líderes, operando quer com mentalidade finita ou infinita, sabem que recursos são essenciais. E os líderes tanto de mentalidade finita quanto infinita concordam que a vontade também é essencial. Ainda não encontrei um só CEO que pense que seus funcionários não são importantes. O problema é que vontade e recursos nunca poderão ser igualmente priorizados. Há sempre circunstâncias nas quais um se antepõe ao outro, vezes em que um líder terá que definir qual deles está disposto a sacrificar. A questão é: qual ele escolherá? Cada líder tem seu viés.

Líderes de mentalidade finita tendem a priorizar o resultado em números. Como consequência, frequentemente optam por escolhas que demonstrem resultados no curto prazo, mesmo que isso, “lamentavelmente”, represente um custo para as pessoas.

Líderes de mentalidade infinita, em comparação, trabalham para enxergar além das pressões financeiras dos dias de hoje e para priorizar as pessoas em vez do lucro sempre que possível.

Quando um grupo compartilha o sofrimento, isso promove maior união entre as pessoas.

“Por que investir em pessoas que não vão ficar muito tempo aqui?” É uma visão unidimensional e finita de como funciona um negócio. Ao se concentrarem no dinheiro que podem economizar ao não investir em pessoal, muitos líderes de mentalidade finita desconsideram os custos adicionais em que incorrem quando não investem. Contratar novas pessoas para preencher as lacunas custa caro. Perder funcionários experientes e ter que esperar que novas pessoas sejam treinadas e se adaptem a uma nova cultura, tudo isso também afeta a produtividade. Acrescente isso ao baixo moral em empregos com alta rotatividade e já dá para começar a se questionar se o dinheiro economizado valeu a pena.

Se por um lado organizações de mentalidade finita consideram pessoas como um custo a ser gerenciado, organizações de mentalidade infinita preferem considerar funcionários como seres humanos cujo valor não pode ser calculado como se fossem peças de um maquinário. Investir em seres humanos vai além de um bom salário ou um bom local de trabalho. Significa tratá-los como seres humanos. Compreender que eles, como todo mundo, têm ambições e temores, ideias e opiniões, e querem sentir que têm valor. Isso pode ser percebido como um risco por muitos líderes de mentalidade finita. Gastar todo esse dinheiro extra com a “esperança” de que essa estratégia funcione. Salários mais baixos e menos benefícios são simplesmente mais fáceis de contabilizar. No entanto, pode valer a pena correr o risco. Quando empresas fazem com que as pessoas sintam que têm valor, elas se unem de um modo que o dinheiro simplesmente não pode comprar.

Diferentemente dos recursos, que são limitados, podemos criar um suprimento infindável de vontade. Por essa razão, organizações que optam por operar com uma inclinação para a vontade serão no fim mais resilientes do que as que priorizam recursos. Quando chegam tempos difíceis (e tempos difíceis sempre acabam chegando), nas empresas que têm uma tendência à vontade as pessoas possivelmente se mobilizarão para proteger umas às outras, a companhia, os recursos e seus líderes. Não porque receberam alguma ordem, mas porque optaram por isso. É o que acontece quando a vontade das pessoas é forte.

Existe uma diferença entre um grupo de pessoas que trabalham juntas e um grupo de pessoas que confiam umas nas outras. Num grupo de pessoas que simplesmente trabalham juntas, os relacionamentos são na maioria das vezes transacionais, com base na vontade mútua de fazer o que for necessário. Isso não nos impede de gostar das pessoas com as quais trabalhamos ou até mesmo de gostar de nosso trabalho. Mas não se traduz em uma Equipe de Confiança. Confiança é um sentimento. Assim como é impossível para um líder pedir que sejamos felizes, ou inspirados, ele não tem como nos ordenar que confiemos nele ou uns nos outros. Para desenvolver um sentimento de segurança, primeiro precisamos nos sentir seguros para nos expressar. Temos que nos sentir seguros ao nos mostrarmos vulneráveis. Isso mesmo, vulneráveis. Só de ler essa palavra muita gente já começa a se contorcer. Quando trabalhamos numa Equipe de Confiança, sentimo-nos seguros para expressar nossa vulnerabilidade. Sentimo-nos seguros para admitir que cometemos um erro, para sermos honestos quanto a falhas no desempenho, assumir responsabilidade por nosso comportamento e pedir ajuda. Pedir ajuda é um exemplo de uma ação que revela vulnerabilidade. No entanto, quando estamos numa Equipe de Confiança, fazemos isso com a certeza de que nosso chefe e nossos colegas vão nos apoiar. “Confiança é dispor em camadas pequenos momentos e vulnerabilidades recíprocas ao longo do tempo”, diz Brené Brown, professora e pesquisadora da Universidade de Houston, em seu livro A coragem para liderar. “Confiança e vulnerabilidade crescem juntas, e trair uma delas é destruir ambas.” Quando não estamos numa Equipe de Confiança, quando não sentimos que podemos expressar qualquer tipo de vulnerabilidade no trabalho, frequentemente nos vemos obrigados a mentir, ocultar e simular, como compensação.

O desempenho está ligado à competência técnica. A quanto alguém é bom no que faz. Eles são determinados? São capazes de se manter calmos sob pressão? A confiabilidade tem a ver com caráter. Sua humildade e seu senso de responsabilidade pessoal. Quanto apoiam seus colegas quando não estão em combate. E se têm uma influência positiva em outros membros da equipe. Como diz um membro de uma equipe dos SEALs: “Posso confiar minha vida a você, mas posso confiar meu dinheiro ou minha esposa?” Em outras palavras, só porque eu confio em suas aptidões técnicas não significa que eu ache que você é uma pessoa confiável. Você pode ser capaz de manter minha segurança em combate, mas não confio em você o bastante para ficar vulnerável na sua frente. Essa é a diferença entre segurança física e segurança psicológica.

O que os SEALs descobriram é que a pessoa no canto superior esquerdo – com alto desempenho, mas baixa confiabilidade – torna-se um membro de equipe tóxico. Essas pessoas exibem traços de narcisismo, estão sempre prontas para pôr a culpa nos outros, põem a si mesmas em primeiro lugar, falam mal dos colegas pelas costas e podem ter influência negativa em seus colegas de equipe, especialmente em membros novos ou mais jovens. Os SEALs preferem ter alguém de desempenho médio e alta confiabilidade, às vezes até mesmo de baixo desempenho e alta confiabilidade (é uma escala relativa) em suas equipes a ter alguém de alto desempenho e baixa confiabilidade. Se os SEALs, que têm as equipes de mais alto desempenho no mundo, priorizam a confiança, então por que ainda achamos que o desempenho é a maior prioridade quando se trata de negócios?

Quando contamos como o resto da equipe se sente em relação a elas, muitas pessoas de alto desempenho e baixa confiabilidade tentaram melhorar o desempenho em vez de tentar reparar a confiança perdida. Afinal, graças às métricas corporativas distorcidas, foi seu desempenho que as ajudou a avançar em sua carreira e a ter segurança no emprego no passado. Por que mudar a estratégia agora?

Apenas quando um membro da equipe demonstrar ser não receptivo ao treinamento – resistente a feedbacks e a assumir responsabilidade pelo modo com que se apresenta no trabalho – devemos considerar seriamente sua remoção da equipe. E, a essa altura, se um líder decidir mantê-lo, esse líder será o responsável pelas consequências. Equipes naturalmente isolam ou mantêm a distância o membro em quem não confiam. Aquele que “não é um de nós”. Isso deveria tornar mais fácil para um líder saber quem treinar e quem demitir, de modo que o desempenho de toda a equipe possa melhorar. Ou será que não? Será que esse membro da equipe é que é de baixa confiabilidade, ou será o resto da equipe?

Seres humanos são equipados com o que precisam para se proteger. Evitamos o perigo e buscamos lugares nos quais nos sintamos seguros. O melhor lugar para se estar é entre pessoas com as quais nos sentimos seguros e que sabemos que vão nos proteger. O lugar que suscita mais ansiedade é aquele em que estamos sozinhos – onde sentimos que temos que nos proteger até das pessoas de nossa própria equipe. Quando existe perigo, real ou imaginário, agimos a partir de uma posição que é de medo em vez de confiança. Imagine como uma pessoa age quando trabalha num temor constante de não ser considerada para uma promoção, de enfrentar dificuldades, de ser ridicularizada, de não estar se adequando, de seu chefe pensar que ela é uma idiota, de se ver na lista da próxima rodada de demissões.

Nada nem ninguém consegue manter 100% de desempenho o tempo todo. Se não conseguirmos ser honestos uns com os outros e não nos apoiarmos, nos ajudando mutuamente durante as partes mais desafiadoras da jornada, não iremos muito longe. Mas não basta os líderes simplesmente criarem um ambiente que seja seguro para se falar a verdade. Temos que modelar o comportamento que queremos ver, incentivar ativamente os tipos de comportamento que constroem confiança e dão às pessoas liberdade sem perder de vista suas responsabilidades e o suporte de que necessitam para evoluir em seus empregos. É a combinação daquilo que valorizamos com nossa maneira da agir que estabelece a cultura da empresa.

Em culturas fracas, as pessoas buscam segurança nas regras. É por isso que os burocratas existem. Eles acreditam que uma adesão estrita às regras lhes provê segurança no emprego. Porém, no processo, prejudicam a confiança dentro e fora da organização. Em culturas fortes, as pessoas encontram segurança em relacionamentos. Relacionamentos fortes são o fundamento das equipes de alto desempenho. E todas as equipes de alto desempenho começam com confiança. No Jogo Infinito, no entanto, precisamos de mais do que equipes fortes, confiantes e de alto desempenho. Precisamos de um sistema que assegure que a confiança e o desempenho possam perdurar ao longo do tempo. Se os líderes são os responsáveis por criar o ambiente que fomenta a confiança, estaremos então construindo uma reserva de líderes que sabem como fazer isso?

Uma inclinação mais para a vontade que para os recursos, mais para a confiança que para o desempenho, aumenta a probabilidade de que uma equipe desempenhe, com o tempo, cada vez mais em níveis mais altos. A capacidade de uma organização de formar novos líderes é muito importante. Pense numa empresa como sendo uma planta. Por mais forte que seja e por mais alto que ela cresça, se não puder produzir novas sementes – se for incapaz de produzir novos líderes – sua capacidade para progredir em gerações futuras é zero. Uma das principais tarefas de qualquer líder é criar novos líderes. Ajudar a treinar o tipo de líder que sabe como montar empresas equipadas para o Jogo Infinito. Contudo, se os líderes atuais estiverem mais focados em fazer com que sua planta seja a maior possível, então, como uma erva daninha, ela fará tudo que puder para crescer, independentemente do impacto que isso possa causar no jardim (ou mesmo nas perspectivas a longo prazo para a própria planta). Conheço muitas pessoas que ocupam os cargos mais altos de uma organização e que nem por isso são bons líderes. Podem estar no topo da hierarquia, e podemos estar fazendo o que nos ordenam porque elas têm autoridade sobre nós, mas isso não quer dizer que confiamos nelas ou que deveríamos segui-las. Outras pessoas talvez não tenham posto hierárquico formal ou autoridade sobre nós, mas assumiram o risco de cuidar de seu pessoal. São capazes de criar um espaço no qual podemos ser nós mesmos e nos sentirmos seguros compartilhando nossas ideias. Confiamos nessas pessoas, as seguiríamos por toda parte e de boa vontade iríamos além do dever por elas não porque somos obrigados, mas porque queremos.

Esta é uma frase que vou repetir bastante neste livro: líderes não são responsáveis pelos resultados, líderes são responsáveis pelas pessoas que são responsáveis pelos resultados. E o melhor modo de impulsionar o desempenho numa organização é criar um ambiente de trabalho no qual a informação pode fluir livremente, erros podem ser relatados e ajuda pode ser oferecida e aceita. Em resumo, um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras. Essa é a responsabilidade de um líder.

Declínio ético é uma condição, numa cultura, que permite que pessoas ajam de maneira antiética para favorecer os próprios interesses, frequentemente às custas dos interesses de outrem, enquanto acreditam falsamente que não feriram seus princípios morais. O declínio ético geralmente começa com pequenas transgressões inócuas que, se não forem reprimidas, continuam a crescer e se complicar.

Infelizmente, os que se comportam de forma dúbia mas alcançam seus objetivos são recompensados, o que envia uma mensagem clara quanto às prioridades da organização.

Isso envia uma mensagem a todas as pessoas na organização: atingir metas é mais importante do que agir eticamente. Os que de início tinham achado detestável seguir os exemplos antiéticos de seus colegas sucumbem à pressão quando começam a perceber que essa é a única maneira de conseguir um bônus, avançar na carreira ou mesmo protegê-la. Eles perdem a perspectiva e passam a racionalizar suas transgressões éticas. “Tenho que pôr comida na mesa”, “É isso que a direção quer”, “Não tenho escolha” e, a minha favorita, “Esse é o padrão na indústria” são todas racionalizações que dizemos a nós mesmos ou aos outros para ajudar a mitigar todo sentimento de culpa ou responsabilidade que possamos ter.

O declínio ético não é um evento. Não é algo que chega de repente, como se acionado por um interruptor.

Segundo cientistas sociais que estudaram o fenômeno do declínio ético, aqueles que cometem essas violações de confiança não são maus, mas padecem de autoenganação.

Os humanos são capazes de encontrar diversas formas inteligentes de racionalizar seus comportamentos e de enganar a si mesmos ao pensar que as decisões eticamente questionáveis que tomam são corretas e justificáveis, mesmo que qualquer pessoa sensata veja nessas ações exatamente o contrário.

Uma dessas formas vem das palavras que utilizamos. O uso de eufemismos, para ser exato.

É uma prática comum escolher uma linguagem que suaviza ou obscurece o impacto de nosso comportamento.

A cada transgressão ética que é tolerada, pavimentamos o caminho para mais e maiores transgressões. Pouco a pouco, mudamos, dentro de uma cultura, as normas do que é um comportamento aceitável. “Se todos os outros estão fazendo isso, deve ser correto.”20 Quando líderes mantêm um foco excessivo no jogo finito, essas bolas de neve passam despercebidas com bastante frequência ou são intencionalmente ignoradas por serem tão lucrativas. Numa empresa com mentalidade infinita, uma ideia antiética projetada para aumentar o balanço é sempre “uma péssima ideia”. Numa organização obcecada pelo jogo finito e sofrendo com o declínio da ética, a mesma ideia será “fantástica, não acredito que não pensamos nisso antes!”. Acrescente a isso uma estrutura de recompensas desequilibrada, que foca apenas o desempenho e ignora a confiabilidade, e os lapsos éticos começam a aumentar de tamanho como se fosse uma bola de neve deslizando montanha abaixo em alta velocidade até, por fim, chegarem a um declínio ético totalmente inflado.

Lembre-se: o declínio ético tem a ver com a autoenganação. Qualquer um, independentemente da bússola moral, pode sucumbir. Os líderes que apontamos e vilificamos por conduzirem seus negócios de forma antiética em troca de uma bela recompensa não acham que estão fazendo nada errado; que incentivo teriam para agir de modo diferente? Num caso como o da Mylan e o do Wells Fargo, foi preciso um escândalo público para expor a questão. Na maioria das empresas, não haveria uma crise como essa para nos ajudar a enxergar alguns desses truques sujos. E, enquanto o declínio ético não for constatado, é alta a probabilidade de que, posteriormente, alguma coisa dê errado. E o custo, não só para as empresas, mas também para seus funcionários, clientes e investidores, será muito maior do que qualquer custo com o qual arcaríamos para consertar as coisas agora.

Declínio ético pode ser extremamente difícil de reverter. Quase impossível, se os líderes que estão tentando mudar a cultura continuarem a ter mentalidade finita em suas abordagens. Porque o que fazem líderes com mentalidade finita quando se dispõem a mudar uma cultura que sofre de declínio ético? É, você adivinhou. Eles aplicam uma solução finita. (Dica: isso não funciona.)

Quando surgem problemas, o desempenho desanda, erros são cometidos ou decisões antiéticas são descobertas, a Liderança Preguiçosa opta por dedicar seus esforços a construir processos que corrijam os problemas em vez de construir apoio a seu pessoal.

Quando aplicamos soluções de mentalidade finita a problemas de declínio ético criados devido a uma mentalidade finita, o que obtemos é mais declínio ético. Quando usamos processos e estruturas para resolver problemas culturais, estamos, em geral, criando mais mentira e enganação. Mentiras pequenas tornam-se mentiras enormes. E esse comportamento passa a ser considerado normal.

Por mais que eu tente, nunca será bastante salientar quanto o declínio ético é comum em nossas empresas e instituições. Contudo, mais estrutura não é um antídoto. Processos são muito bons para gerenciar uma cadeia de suprimentos, por exemplo. Procedimentos ajudam a melhorar a eficácia industrial. O declínio ético, no entanto, é um problema relacionado a pessoas. E, apesar de parecer contraintuitivo, precisamos de pessoas – não de mais papelada, treinamento ou certificados – para resolver problemas em relação a pessoas. O melhor antídoto – e vacina – contra o declínio ético é uma mentalidade infinita. Líderes que dão a seu pessoal uma Causa Justa para levar adiante e lhes dão a oportunidade de trabalhar com uma Equipe de Confiança estão construindo uma cultura na qual seus funcionários podem trabalhar com metas de curto prazo enquanto também levam em conta a moralidade, a ética e o impacto mais amplo das decisões que tomam para alcançar tais metas. Não porque alguém disse que precisavam fazer isso. Não porque existe uma lista de tarefas que exige isso.

Como os animais sociais que somos, reagimos ao ambiente em que estamos. Ponha uma pessoa boa num ambiente que sofre de declínio moral e essa pessoa ficará suscetível a lapsos éticos. Da mesma forma, pegue uma pessoa, mesmo que tenha agido de forma antiética no passado, e a ponha numa cultura mais forte, baseada em valores, e essa mesma pessoa também agirá de acordo com os padrões e as normas desse ambiente. Como já afirmei antes, líderes não são, por definição, responsáveis pelos resultados. Eles são responsáveis pelas pessoas que são responsáveis pelos resultados. É uma tarefa que requer atenção constante, porque é algo composto de pequenas coisas, e essas coisas em algum momento podem se romper.

Lapsos éticos existem e são parte do que nos faz ser humanos. O declínio ético, no entanto, não é parte da condição humana. Declínio ético é uma falha da liderança e um elemento controlável na cultura corporativa. O que significa que o oposto também é verdadeiro. Culturas eticamente fortes são o resultado do esforço de líderes de visão infinita.

Para se certificarem como B Corp, empresas são solicitadas a identificar os valores sociais e ambientais mais profundos que elas sustentam e acatam, demonstrar como cumprem suas responsabilidades com seus funcionários, clientes, fornecedores e comunidades – bem como atestar a saúde financeira de seus investidores.

Decisões éticas não se baseiam no que é melhor no curto prazo. Baseiam-se na “coisa certa a ser feita”. Enquanto o curto-prazismo, às custas da ética, enfraquece lentamente uma companhia, “fazer a coisa certa” lentamente a fortalece.

Se somos jogadores num jogo infinito, temos que parar de pensar nos outros jogadores como competidores a serem derrotados e começar a encará-los como Rivais Dignos que podem nos ajudar a nos tornarmos jogadores melhores. Um Rival Digno é outro jogador no jogo com o qual vale a pena nos compararmos. Rivais Dignos podem ser jogadores em nossa atividade ou fora dela. Podem ser inimigos declarados ou, às vezes, colaboradores ou colegas de trabalho. Também não importa se eles estão jogando com mentalidade finita ou infinita, contanto que nós joguemos com mentalidade infinita. Independentemente de quem sejam, ou de onde estejam, a questão principal é que fazem alguma coisa (ou muitas coisas) tão bem ou melhor do que nós.

O impacto dessa sutil mudança de mentalidade pode ser profundo no modo como tomamos decisões e priorizamos recursos. Uma competição tradicional nos obriga a assumir uma atitude que busca a vitória. Um Rival Digno nos inspira a assumir uma atitude de aprimoramento. No primeiro caso, a atenção é focada no resultado; no segundo, no processo. Essa simples mudança de perspectiva altera imediatamente o modo como vemos nossos negócios. É o foco no processo e no aprimoramento constante que ajuda a revelar novas aptidões e a aumentar a resiliência.2 Um foco excessivo em vencer a competição não só acaba se exaurindo com o tempo como pode atrapalhar a inovação.

Concorrentes competem por clientes. Rivais buscam seguidores.

Lembre-se: rupturas normalmente são sintomas de mentalidade finita. Líderes que jogam com mentalidade finita com frequência perdem a oportunidade de usar um evento disruptivo em seu setor para deixar claro qual é sua Causa. Em vez disso, eles dobram a aposta no jogo finito e simplesmente começam a copiar o que outros jogadores estão fazendo, com a esperança de que funcione para eles também.

Cegueira da Causa é quando nos tornamos tão envolvidos em nossa Causa, ou tão envolvidos na convicção de que as Causas dos outros jogadores são erradas, que não conseguimos distinguir as forças deles ou nossas fraquezas.

Por mais difícil que seja reconhecer outros jogadores como Rivais Dignos, principalmente se os consideramos pessoas desagradáveis, fazer isso é a melhor maneira de nos tornarmos jogadores melhores.

Ter rivais dignos de comparação não significa que a causa deles seja moral, ética ou que sirva ao bem maior. Significa apenas que eles são bons em certas coisas e nos mostram onde podemos melhorar.

Foi pouco depois da queda do Muro de Berlim que os Estados Unidos cometeram o que talvez tenha sido um de seus maiores erros na política internacional do século XX. Eles declararam que tinham “vencido” a Guerra Fria. Só que não era verdade. A esta altura, você já deve conhecer o mantra: no Jogo Infinito não existem vencedores. Isso é tão verdadeiro nos negócios quanto na política global. Os Estados Unidos não venceram a Guerra Fria. Com a vontade e os recursos exauridos, a União Soviética simplesmente saiu do jogo.

Pode levar anos até que um Rival novo ou diferente apareça. O jogador avançado no Jogo Infinito compreende isso e trabalha para continuar humilde quando perde um Rival Digno e continuar cauteloso, para não deixar que a arrogância ou a mentalidade finita assumam o controle. Ele joga sabendo que é só uma questão de tempo até que novos jogadores surjam. A paciência é uma virtude no Jogo Infinito. Não foi assim que os Estados Unidos agiram.

Sem um Rival Digno, corremos o risco de perder nossa humildade e agilidade. Deixar de ter um Rival Digno aumenta o risco de que um jogador infinito que já foi poderoso, com uma forte percepção de ter uma Causa, vá deslizando suavemente para o papel de mais um jogador finito buscando acumular ganhos. Mesmo uma organização que lutou primordialmente pelo bem de outros, pelo bem da Causa, jamais lutará primordialmente pelo bem de si mesma se não tiver um Rival Digno. E quando isso acontece, quando a arrogância se instala, a organização rapidamente descobre que sua fraqueza está exposta e estará engessada demais para o tipo de flexibilidade necessária para permanecer no jogo.

Uma Flexibilização não acontece no momento da fundação da empresa, mas quando ela já está totalmente formada e funcionando. Para todos os observadores de mentalidade finita, ela é existencial porque o líder está arriscando a aparente certeza que a companhia atual representa, um caminho lucrativo, pela incerteza de um novo caminho – que poderia levar ao declínio da empresa, ou até mesmo a sua extinção.

A motivação de um jogador de mentalidade infinita para a Flexibilização é fazer avançar a Causa, mesmo se isso causar a ruptura do modelo de negócio existente. Para o jogador de mentalidade finita, o motivo de não flexibilizar é expressamente proteger o modelo de negócio atual, mesmo se isso destruir a Causa.

A Flexibilidade Existencial é maior do que a flexibilidade do dia a dia necessária para administrar uma organização. E não devemos confundir tampouco a Flexibilidade Existencial com nosso desejo inerente pela inovação, também conhecido por Síndrome do Objeto Brilhante. Existe pelo mundo toda uma categoria de funcionários frustrados que trabalham para líderes bem-intencionados, às vezes visionários, que, como um gato que reage a um objeto reluzente, querem ir atrás de cada boa ideia com que se deparam. “É isso aí! Temos que fazer isso para fazer avançar a visão!” Quando acontece uma Flexibilização Existencial, está claro para todos que acreditam na Causa por que ela tem que acontecer. E, embora talvez eles possam não estar confortáveis com a convulsão e o estresse no curto prazo que tal mudança pode causar, todos concordam que isso vale a pena e querem fazê-lo. A Síndrome do Objeto Brilhante, em contrapartida, frequentemente deixa as pessoas desnorteadas e exaustas, não inspiradas. Quando um líder visionário faz uma Flexibilização Existencial, para o mundo exterior parece que ele é capaz de prever o futuro. Mas não é. No entanto, ele opera com uma visão clara e fixa de um futuro que ainda não existe – sua Causa Justa – e está constantemente fazendo varredura de ideias, oportunidades ou tecnologias que possam ajudá-lo a avançar na direção daquela visão.

Adotar uma mentalidade infinita num mundo dominado por mentalidades finitas pode custar a um líder seu emprego. A pressão que todos enfrentamos hoje para manter uma mentalidade finita é avassaladora. Para a maioria de nós, quase todos os tipos de oportunidade de carreira que temos são ligadas à ideia de quão bom é nosso desempenho no jogo finito. Acrescente a isso o constante lobby por parte da comunidade de analistas, a pressão do capital privado ou de investidores de risco, o condicionamento dos pacotes de remuneração de executivos ao desempenho das ações, e não ao desempenho da empresa (os quais, espantosamente, nem sempre estão alinhados), nosso ego e a pressão que muitos exercemos sobre nós mesmos porque erroneamente associamos nosso valor ou autovalorização ao desempenho no jogo finito, e quaisquer esperanças que possamos ter de fazer outra coisa que não jogar com mentalidade finita parecem estar completamente descartadas. Curvar-se à pressão dos jogadores finitos que nos cercam é a opção mais fácil e cômoda. Por isso é preciso ter coragem para adotar uma mentalidade infinita. A Coragem para Liderar é uma disposição a assumir riscos pelo bem de um futuro desconhecido. E os riscos são reais. Pois é muito fácil lidar com o mês, o trimestre ou o ano, mas tomar decisões com os olhos no futuro distante é muito mais difícil. Tais decisões podem de fato nos prejudicar no curto prazo.

A coragem, no Jogo Infinito, não se refere apenas às ações que empreendemos. Até mesmo líderes que operam com mentalidade finita são capazes de assumir riscos. Coragem, no que diz respeito a liderar com mentalidade infinita, é a disposição para mudar completamente nossa percepção de como o mundo funciona. É a coragem de rejeitar o propósito dos negócios declarado por Milton Friedman e adotar uma definição alternativa.

Então, como achar coragem para mudar nossa mentalidade? 1. Podemos esperar uma dessas experiências que ocorrem uma vez na vida e mexem conosco e desafiam o modo como vemos o mundo. 2. Ou podemos encontrar uma Causa Justa que nos inspire; nos cercar de pessoas com quem compartilhemos uma causa comum, pessoas em quem confiamos e que confiam em nós; identificar um Rival Digno que vai nos impulsionar a melhorar constantemente; e nos lembrar sempre de que estamos mais comprometidos com a Causa do que com qualquer caminho ou estratégia específicos que por acaso estejamos seguindo agora.

Integridade não quer dizer apenas “fazer a coisa certa”. Integridade significa agir antes da pressão ou do escândalo públicos. Quando líderes sabem que algo é antiético e só atuam depois do clamor que isso suscita, não se trata de integridade. É apenas controle de danos. “Eles esperam até a opinião pública lhes dizer o que fazer”, falou Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, quando explicava como CEOs tomam decisões hoje em dia. “O suprimento de coragem dos CEOs anda curto.”

Não é preciso haver um evento específico para fazer uma organização se desviar do caminho infinito para um finito. Esses desvios, ou rupturas, do caminho infinito são na verdade bem normais. Pessoas saem de seus caminhos o tempo todo. Frequentemente abandonamos uma rotina saudável ou largamos comportamentos sadios. Como empresas são dirigidas por pessoas, é de se esperar que esse tipo de coisa aconteça. Os motivos que fazem uma organização se desviar do rumo são, frequentemente, bem consistentes. Isso ocorre quando líderes ficam mais interessados nos próprios propósitos finitos do que no Jogo Infinito e arrastam a organização para a lama junto com eles. Empresas também se encontram em encruzilhadas quando seus líderes começam a acreditar nos próprios mitos – como o de que o sucesso do qual a empresa usufruiu sob sua liderança foi resultado de sua genialidade, e não devido aos funcionários, que foram inspirados pela Causa que estavam determinados a levar adiante. Esses líderes, com muita frequência, estão focados em levar sua fama, fortuna, glória e seu legado adiante, às custas da empresa e da Causa dela. O gerenciamento fica desconectado das pessoas e a confiança é rompida. Então, necessariamente, o desempenho começa a sofrer os mesmos líderes são mais céleres em culpar outros do que em considerar o que pôs a empresa no novo caminho. Para “resolver” o problema, sua fé nas pessoas é substituída pela fé no processo. A companhia fica mais rígida e o poder de tomar decisões é frequentemente removido das linhas mais básicas. Não é um bom sinal quando o capitão de um navio, que deveria estar no convés conduzindo-o em direção ao horizonte, fica no bojo da embarcação mexendo nos motores para fazê-lo navegar mais depressa.

Independentemente do tamanho da empresa, os elementos de uma liderança de mentalidade infinita que tentei apresentar neste livro constituem a melhor maneira de ajudar a permanecer nessa jornada infinita. Jogar o Jogo Infinito não é ticar itens de uma lista, é uma mentalidade.